Abstract
<jats:p>Przedmiot rozważań niniejszej monografii mieści się w problematyce zarzą- dzania doświadczeniami pracowników (Employee Experience Management – EEM), czyli priorytetowej dla wielu organizacji [Veldsman, Van der Merwe, 2025] perspektywy Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL) w czasach rynku doznań, transgresji międzypokoleniowych i ekonomii doświadczeń (experience economy), stanowiących jego uwarunkowania kontekstowe, które pewnie przez długi czas będą determinowały kształt HRM (Human Resource Management), stawiając w centrum przeżycia i doświadczenia pracowników jako źródło kreowanej dla nich wartości. Jeden z głównych (bo przejawiających się we wszystkich poruszanych wąt- kach) celów niniejszych analiz to kompleksowe rozważenie możliwości i granic zastosowania koncepcji kosztów jakości do polepszania doświadczeń zatrudnio- nych w dłuższej perspektywie czasowej, ale przede wszystkim – zgodnie z wy- mogami „feedbackowych czasów” ad hoc. Prezentowane analizy teoretyczne i metodyczne mają dać odpowiedź na pytanie: Czy nie tylko tradycyjne (jak np. propozycja Johna Banka), ale i nowsze koncepcje oraz kategorie kosztów jako- ści (takie jak koncepcja oparta na kategorii ryzyka, kategoria społecznych kosz- tów jakości i ukrytych kosztów jakości) można transferować na obszar EEM? Powyższe pytanie stanowi bowiem lukę badawczą. Wzięcie pod uwagę kosztów jakości w kontekście EEM wynika z następu- jących przesłanek: jakość (dokładniej – jakość doświadczeń) stanowi cel EEM, gdyż chodzi o odpowiednie jakościowo doświadczenia, rodzaje korzyści zastosowań koncepcji kosztów jakości są w dużej mierze zbieżne z rodzajami skutków wiązanych z EEM, zarówno w zarządzaniu kosztami jakości, jak i w EEM ważne jest zrówno- ważone podejście, tj. prewencja (w EEM w postaci Design Thinking) oraz bieżący monitoring (odpowiadanie na konstytuujące negatywne doświad- czenia negatywne wrażenia/doznania/przeżycia w ramach touchpoints pra- cownika/klienta z podmiotami, procesami, produktami, usługami (w tym z zakresu HRM/EEM (w) organizacji)). Zastosowana metodyka badawcza (por. też tabela 0.1) obejmuje: zdefiniowanie kluczowych pojęć (w tym – polepszania doświadczeń zatrud- nionych/pracowników) na podstawie analizy przedmiotowej (z zakresu ZZL, EEM oraz kwalitologii/kosztów jakości), ale i językoznawczej literatury przedmiotu (rozdz. 1), zweryfikowanie (opierając się na analizach teoretycznych i empirycznych) stwierdzenia (por. pytania badawcze zawarte w tabeli 0.1) o możliwości sto- sowania nie tylko tradycyjnych, ale i nowszych koncepcji oraz kategorii kosztów jakości w odniesieniu do: wewnątrzkontekstowowych uwarunkowań EEM (rozdz. 2) oraz celowo dobranej antecedencji doświadczeń pracowników (rozdz. 3, w któ- rym zawarto uzasadnienia dotyczące ww. doboru). Treści niniejszego opracowania można potraktować jako kontynuację po- niższych badań, zapoczątkowanych w Katedrze Zarządzania Organizacjami w 2009 roku, poszerzających obszar zastosowań koncepcji kosztów jakości o obszar ZZL (możliwość i celowość tegoż została potwierdzona przez uczestni- ków konferencji, której współorganizatorami byli m.in. autorzy niniejszego opracowania [Lipka, Waszczak (red.), 2009]), czyli o: różne subfunkcje ZZL (Norma BS 6143 Brytyjskiego Instytutu Standaryzacji; koszty działalności zapobiegawczej i klasyfikacji PAF), działania personalne w zapobieganiu wykluczenia społecznego (klasyfikacja J. Banka), ocenianie jakości ZZL (klasyfikacja J. Banka), praktyki zarządzania wiedzą – analiza opisów przypadków (klasyfikacja J. Banka; mierniki controllingu kosztów jakości wspomagających zarządza- nie wiedzą; ocena przydatności zastosowań w tego rodzaju controllingu: dia- gramu Ishikawy, metody FMEA, Six Sigmy oraz diagramów macierzowych), zarządzanie różnorodnością kapitału ludzkiego (klasyfikacja J. Banka), motywowanie autoteliczne (klasyfikacja J. Banka), różne formy inwestycji w kapitał ludzki (klasyfikacja J. Banka), zarządzanie pracowniczymi programami lojalnościowymi (klasyfikacja J. Banka), ryzyko implementacji koncepcji Efektywnej Obsługi Klienta (klasyfikacja J. Banka), eksperymentowanie w obszarze HR (klasyfikacja J. Banka), ryzyko (cyber)dyskredytacji pracowników przez klientów (klasyfikacja J. Banka), programy lojalnościowe z elementami zarządzania zorientowanymi na zda- rzenia krytyczne w życiu pracowników (klasyfikacja J. Banka), ryzyko projektu szkoleniowego wspierającego akceptację podziału ról w wielogeneracyjnym zespole (klasyfikacja J. Banka), ryzyko projektu grywalizacyjnego wspierającego fazę testu i orientacji multi- generacyjnego zespołu (klasyfikacja J. Banka), ryzyko projektu szkoleniowego wspierającego fazę pozycjonowania się i konfliktu rozwoju wielogeneracyjnego zespołu (klasyfikacja J. Banka), ryzyko diagnozy zaufania w multigeneracyjnym zespole z zastosowaniem eksperymentu (klasyfikacja J. Banka), ryzyko błędów projektu przestrzeni pracy wspierającego fazę konstruktywnej współpracy rozwoju wielopokoleniowego zespołu (klasyfikacja J. Banka), ryzyko projektu określenia dynamiki wartości wielogeneracyjnego zespołu wspomagającego fazę jego pożegnania i rozstania (klasyfikacja J. Banka, FMEA), ocenianie efektywności projektu (FMEA), projekt z zakresu employee experience (FMEA). Autorzy liczą nieśmiało na akceptację jako obszaru aplikacyjnego kosztów jakości – także EEM – nowej perspektywy ZZL. Wydaje się to istotne, zważyw- szy, że identyfikacja kosztów jakości, wzbogacona o ich rachunek, czyli zarzą- dzanie nimi [Zymonik, Hamrol, Grudowski, 2013; Walaszczyk, Jędrzejczyk, 2016], może potencjalnie służyć polepszaniu doświadczeń. Trzeba przy tym zauważyć, iż problematyka kosztów jakości w EEM jest przykładem udatności połączenia (jako dyscypliny naukowej) zarządzania i nauk o jakości (nauki o jakości zajmują się m.in. właśnie kosztami jakości). Oprócz wyżej nakreślone- go celu (tabela 0.1), autorom podczas pracy przyświecały także inne cele o cha- rakterze teoretycznym lub metodyczno-utylitarnym. Podano je także w tabeli 0.1. Autorom zależało (z uwagi na Czytelników, którzy dzięki temu będą mieli możliwość wybiórczej analizy konkretnych treści) na szczegółowym podziale rozdziałów, nawet w przypadku tych krótszych. W tekście niekiedy gdy roz- ważania odnoszą się do ZZL w dotychczasowej odsłonie, ale jednocześnie do jego nowej perspektywy – zastosowano zapis ZZL/EEM. Jednakże większość treści skupia się nie wokół procesów/subfunkcji personalnych (ujęcia proceso- wego jak w ZZL), lecz wokół – odgrywających znaczącą rolę [Jha, Parker, 2024] kategorii/antecedencji doświadczania i doświadczeń pracowników, czyli EEM. Sformułowane cele i metody badawcze w ramach treści poszczególnych rozdziałów ujmuje powyższa tabela, natomiast rys. 0.1 przedstawia przyjętą przez autorów logikę przebiegu procesu badawczego, której prezentacja powin- na ułatwić Czytelnikom nawigację po opracowaniu. Monografia stanowi rozwinięcie następujących myśli: 1. Budowanie zrównoważonej organizacji wymaga kreatywności, a zatem odrębne koncepcje: „zrównoważona organizacja”, „kreatywna organizacja” należy uj- mować koniunkcyjnie w postaci „zrównoważonej i kreatywnej organizacji”. 2. W budowaniu zrównoważonej i kreatywnej organizacji pomocny jest job crafting. Stanowi on realizację strategii (auto)personalizacji, a ta – obok kul- tury inteligencji emocjonalnej (EI-culture) i adekwatnej do uwarunkowań experience economy struktury organizacyjnej (EEM architecture) – tworzy ramy dla polepszania/doskonalenia doświadczeń pracowników (improving employee experience). 3. Polepszanie/doskonalenie doświadczeń pracowników jest celem Employee Experience Management. W EEM podstawą jest doświadczanie sensu, auto- nomii (wolności), a to realizowane jest również poprzez New Work, do które- go przynależy job crafting. 4. Realizacja ww. idei obarczona jest ryzykiem, a na jego wielkość można od- działywać poprzez koszty jakości (Quality costs). Celem uzyskania większej przejrzystości tekstu zaopatrzono go w dość liczne, głównie samodzielnie (przy wykorzystaniu literatury przedmiotu) opra- cowane tabele i rysunki. Bibliografia musi być, za co należy przeprosić Czytel- ników, dość obszerna z uwagi na liczbę sformułowanych w monografii celów (7 poznawczych, 8 metodycznych i 3 utylitarnych – por. tabela 0.1), problemów badawczych i odpowiadających im pojęć oraz ich powiązań, a także ze względu na dynamiczny przyrost badań i literatury przedmiotu z zakresu poruszonej pro- blematyki. Autorzy dziękują Recenzentowi opracowania, ale to oni są odpowiedzialni za ewentualne błędy i niedociągnięcia tej monografii. Jej pisaniu, choć związa- nemu z trudem pracochłonnych analiz obszernej literatury przedmiotu, towarzy- szyło od czasu do czasu uczucie flow, co nie oznacza w żadnym razie braku pokory wobec argumentów kwestionujących hipotezę ukierunkowującej emocji (emotion-directed hypothesis). Niniejsza monografia nie powstałaby bez swojej, zrecenzowanej także przez profesor J.M. Moczydłowską, „poprzedniczki” z 2024 roku o tytule „Ekonomia doświadczeń jako wyzwanie dla zarządzania zasobami ludzkimi. Antecedencje employee experience z perspektywy trzypo- ziomowej piramidy doświadczeń”</jats:p>